Una de las decisiones más importantes para cualquier startup es determinar quién construirá su producto.
¿Tiene sentido contratar un equipo interno desde el principio? ¿Es mejor apoyarse en un partner externo? ¿O existe un punto intermedio que permita avanzar más rápido sin perder el control?
Hemos preguntado a Héctor Giner, cofundador y CEO de Z1, quien, tras más de diez años colaborando con startups y compañías de todo el mundo a través de su reputado estudio de creación de productos digitales, ha comprobado que no existe una respuesta universal.
“La decisión adecuada depende del momento de la empresa, de sus recursos, de la complejidad del producto y de los objetivos que se persigan”, nos cuenta. “Sin embargo, sí existen patrones recurrentes”.
A lo largo de la última década, Z1 ha tenido la oportunidad de hablar con cientos de equipos fundadores, responsables de producto y líderes de innovación que se enfrentaban al mismo dilema. Hablamos con él sobre algunas de las preocupaciones más habituales que han escuchado y sobre los criterios que suelen ayudar a tomar la mejor decisión.
¿Por qué esta decisión genera tantas dudas?
Cuando una empresa valora externalizar el diseño y el desarrollo de un producto, las objeciones rara vez se limitan a aspectos económicos.
La mayoría de las veces tienen más que ver con la confianza.
Los equipos fundadores suelen preguntarse:
- ¿Entenderá realmente un equipo externo mi visión?
- ¿Seguiré teniendo el control de las decisiones importantes?
- ¿Qué ocurre si el resultado final no refleja lo que imaginaba?
Son preocupaciones perfectamente razonables.
“Muchas personas que se embarcan a crear un producto por primera vez han escuchado historias de agencias que prometen perfiles sénior durante la fase comercial y luego asignan el trabajo a personas menos experimentadas”, explica Héctor. “Otros han vivido procesos en los que el producto cumplía técnicamente con los requisitos, pero carecía de coherencia, personalidad o de una experiencia de usuario sólida”.
“Recuerdo especialmente la conversación con un fundador que venía de trabajar con una agencia que había desarrollado una interfaz completamente funcional. El producto hacía lo que debía, pero algo no terminaba de encajar. La experiencia resultaba confusa y poco intuitiva, aunque era difícil identificar exactamente por qué”.
Héctor alude a que, con el tiempo, ese fundador entendió que el problema no era técnico. Lo que necesitaba no era simplemente un proveedor, sino un socio capaz de involucrarse en el producto con el mismo nivel de compromiso que él. Alguien que entendiera la importancia de la experiencia de usuario, de los detalles y de las decisiones estratégicas que convierten una idea en un producto que la gente realmente quiera utilizar.
Otra preocupación legítima y recurrente son los costes.
“Comparar la tarifa de un partner externo con el salario de una contratación interna suele ofrecer una visión incompleta”, explica Héctor. “El coste real de incorporar talento incluye procesos de selección, onboarding, formación, herramientas, gestión, beneficios y el tiempo necesario para construir un equipo alineado y productivo”.
Cuando se trabaja con un equipo externo especializado, gran parte de esa estructura ya existe. La empresa accede al conocimiento y a la capacidad de ejecución cuando los necesita, sin asumir necesariamente todos los costes asociados a la creación de un departamento interno.
¿Cuándo tiene sentido construir un equipo interno?
Existen situaciones en las que desarrollar capacidades internas es claramente la mejor opción.
La primera ocurre cuando la ventaja competitiva de la empresa radica directamente en su tecnología.
“Si el éxito del negocio depende de algoritmos propios, modelos de inteligencia artificial exclusivos o infraestructuras altamente especializadas, resulta lógico que ese conocimiento estratégico permanezca dentro de la organización”, aclara el CEO de Z1 y añade una segunda situación: “Cuando la experiencia de producto y la marca están tan estrechamente vinculadas que requieren una colaboración constante y una toma de decisiones diaria”.
En compañías donde el producto es la propia marca, las decisiones de diseño dejan de ser únicamente operativas y se convierten en decisiones estratégicas que inciden en el día a día de la empresa.
Un ejemplo conocido es Airbnb. Durante años utilizó el diseño como una herramienta para transformar la percepción del alojamiento turístico, convirtiendo una alternativa a los hoteles en una experiencia aspiracional centrada en las personas.
Eso no significa que los equipos internos deban trabajar de forma aislada sin ayuda externa.
De hecho, en Z1 muchos de los proyectos más exitosos en los que han trabajado funcionan con modelos híbridos. El equipo interno lidera el producto principal, mientras que colaboradores externos aportan capacidad adicional, desarrollan iniciativas complementarias o aceleran proyectos específicos.
¿Cuándo es mejor apoyarse en un partner externo?
Para muchas startups en fase inicial, trabajar con un equipo externo suele ser la forma más eficiente de avanzar.
Especialmente cuando el objetivo es:
- Reducir el tiempo de salida al mercado.
- Construir un MVP con garantías.
- Validar una hipótesis de negocio.
- Demostrar tracción ante inversores.
- Alcanzar hitos antes de crear o ampliar la plantilla.
Construir un equipo interno lleva tiempo. Encontrar a las personas adecuadas, incorporarlas y lograr que trabajen con la eficacia deseada puede llevar varios meses.
Mientras tanto, el mercado sigue avanzando.
Por eso muchos líderes optan por apoyarse inicialmente en agencias especializadas que les permitan concentrarse en aquello que más valor aporta al negocio: estrategia, ventas, financiación o validación de mercado.
Esto resulta especialmente útil para perfiles no técnicos.
Muchos emprendedores se enfrentan por primera vez a decisiones relacionadas con tecnologías, arquitecturas, frameworks o herramientas de inteligencia artificial. Ante la enorme cantidad de opciones disponibles, es fácil caer en la parálisis por análisis.
En estos casos, Héctor asegura que “el mayor valor de un partner no suele residir únicamente en la ejecución, sino también en la capacidad de ayudar a tomar decisiones con criterio y a evitar errores costosos”.
La importancia de no correr demasiado
Uno de los errores más habituales en las startups es confundir velocidad con progreso.
La presión por impresionar a inversores o por demostrar resultados puede llevar a lanzar demasiado rápido y a desarrollar funcionalidades innecesarias antes de validar si realmente aportan valor.
La experiencia de Z1 les ha demostrado que merece la pena dedicar tiempo a responder algunas preguntas fundamentales: ¿Qué es realmente imprescindible para este MVP? ¿Qué necesitamos aprender antes de seguir invirtiendo? ¿Cómo sabremos si existe un encaje entre el producto y el mercado?
“La velocidad importa”, concede Héctor, “negarlo sería engañarnos. Pero es primordial tener claridad sobre el rumbo. Un producto bien priorizado, diseñado con intención y construido sobre hipótesis claras suele generar mejores resultados que un lanzamiento apresurado, lleno de funcionalidades que nadie ha pedido”.
Por eso, en Z1 prefieren hablar de experiencias mínimas excelentes antes que de productos mínimamente viables.
Entonces, ¿qué opción es la correcta?
La respuesta depende del contexto. De la financiación disponible, de los plazos, de la complejidad tecnológica, del estado de madurez del producto y de las capacidades existentes dentro de la empresa.
Y, en muchos casos, la respuesta no consiste en elegir entre una opción u otra.
Los modelos híbridos permiten avanzar con rapidez mientras se construyen capacidades internas de forma progresiva.
De hecho, muchas startups recurren a partners externos en las primeras etapas para validar el producto, alcanzar hitos clave o generar tracción. Más adelante, cuando el negocio crece, incorporan talento interno que asume gradualmente determinadas responsabilidades.
La misma lógica que se aplica a la captación de financiación puede aplicarse al desarrollo de producto: avanzar paso a paso, demostrar progreso y fortalecer la estructura a medida que surgen nuevas necesidades.
Más allá de la externalización: encontrar un socio de crecimiento
La diferencia entre una simple relación cliente-proveedor y una colaboración exitosa suele residir en la alineación. Los mejores resultados se obtienen cuando ambas partes comparten objetivos, comprenden el contexto del negocio y trabajan como un único equipo.
“Con el tiempo, hemos comprobado que muchas colaboraciones que comienzan con el lanzamiento de un producto evolucionan hacia relaciones de largo recorrido”, indica Héctor.
Y es que, a medida que las startups crecen y desarrollan capacidades internas, el papel del partner evoluciona. Deja de ser un ejecutor para convertirse en una fuente de apoyo estratégico, experiencia y acompañamiento que ayuda a la organización a avanzar por sí misma.
En cualquier caso, la honestidad manda. Solo teniendo claros los objetivos y las circunstancias que rodean tu idea de producto encontrarás la combinación adecuada de talento, experiencia y velocidad para convertirla en un negocio sostenible.
